home-corner-piece-right
home-corner-piece-left

Kunde Elisa

Einführung von agilem Portfoliomanagement bei einem der größten Unternehmen für Telekommunikation in Finnland.

Eine Skalierung der Agilität kann erhebliche Veränderungen in der gesamten Organisation mit sich bringen. Im Kern geht es beim Portfoliomanagement darum, fundierte Entscheidungen zu treffen, die auf Wissen und Erkenntnissen basieren. Agiles Portfoliomanagement erfordert eine völlig neue Art von Arbeitskultur, bei der das Engagement aller Beteiligten von entscheidender Bedeutung ist. Es bindet agile Prinzipien in die Planung größerer Entwicklungsvorhaben ein.

Agiles Portfoliomanagement ist vor allem dann entscheidend, wenn Vorhaben geplant werden, welche die Zusammenarbeit von mehreren Entwicklungsteams erfordern. Das Portfolio ist auf einen kontinuierlichen Ablauf ausgelegt und zielt darauf ab, schneller und in kleineren Schritten einen Mehrwert zu generieren (Minimum Viable Product, MVP). Während der Entwicklungsphasen zeigt sich in Unternehmen oft ein Silo-Denken. Die Teams haben ihre eigenen Ziele vor Augen und arbeiten möglicherweise nicht auf das Erreichen der übergeordneten Ziele hin. Während das Top-Management strategische Ziele setzt und diese an die Organisation kommuniziert, erreichen die Ziele oft nicht die täglichen Abläufe der Entwicklungsteams. Wenn dann das operative Geschäft expandiert, kann das Management gesamten Systems sehr herausfordernd werden.

Das Telekommunikationsunternehmen Elisa machte sich gemeinsam mit Qentinel Finnland, einem Unternehmen der Gofore Group, daran, diese besondere Herausforderung zu lösen. Beide Unternehmen hatten sich zuvor auf die Testautomatisierung und die Verbesserung der Wertschöpfung von Entwicklungsteams konzentriert. Beim agilen Portfoliomanagement waren jedoch zum ersten Mal verschiedene Geschäftsbereiche beteiligt, was eine neue Situation darstellte.

Gemeinsam für Transparenz und Flexibilität

Um Transparenz und Flexibilität zu verbessern, erkannte Elisa die Notwendigkeit, mehr Agilität im Portfoliomanagement einzuführen. „Elisa musste sich ein besonderes Bild von den Prioritäten dieses Entwicklungsbereichs und auch von seinen Abhängigkeiten machen“, sagt Jussi-Pekka Erkkola, Direktor ECommerce & Sales Digital Services bei Elisa.

In der Verknüpfung von Entwicklungselementen auf Teamebene mit der Strategie lag eine weitere Herausforderung. „Die große Frage ist, wie sich eine bessere Sichtbarkeit und die Fähigkeit zur Priorisierung sowohl für das Management als auch für die Mitarbeiter sicherstellen lässt”, sagt Lari Laine, die als Service Manager bei Elisa arbeitet.

Qentinel Finnland und Elisa legten daher eine gemeinsame Vision für das agile Portfoliomanagement fest. Diese definierte die Modelle genau und umriss die Ziele für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. „Zunächst haben wir einen Weg gefunden, diesen Prozess zu vereinfachen und ein Portfolio erstellt. Dann haben wir operative Praktiken und bestimmte Strukturen als Grundlage definiert”, fügt Laine hinzu.

Die Unternehmen einigten sich auf klare Rahmenbedingungen und Fristen für dieses agile Experiment. „Basierend auf der Situation haben wir Korrekturen vorgenommen und den Prozess aktualisiert. Wir hielten uns jedoch an eine klare Vorlage”, sagt Erkkola. „Von Anfang an haben wir unsere gemeinsame Arbeit in Phasen eingeteilt und waren uns darüber im Klaren, dass wir in kleinen Schritten vorankommen müssen”, betont Tomi Korpela, Head of Customer and Online Solutions, IT bei Elisa.

Die Zusammenarbeit teilten die Partner in zwei Phasen ein — die Durchführung der Aufgaben und die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses. „Eine Phase umfasste den Aufbau des Portfolios und der damit verbundenen Praktiken, die Dokumentation des Teams und die Schulung. Die zweite Phase befasste sich mit der Entwicklung des Betriebs. Hierbei lag der Fokus auf den aktuellen Erkenntnissen und dem weiteren Weg”, so Erkkola.

Die Einführung eines agilen Experiments war ein logischer Schritt. „Bei Elisa fördern wir eine Kultur des Experimentierens und ermutigen die Mitarbeitenden zu Innovationen”, fügt Korpela hinzu.

Portfoliomanagement ist nicht nur ein Jahresplan, sondern ein kontinuierlicher Prozess

Das Erreichen einer dauerhaften Veränderung kann überraschend viel Arbeit, Zeit und Ressourcen erfordern. „Als wir mit der Arbeit am Portfoliomanagement begannen, dachten wir, dass dieses Projekt wie alle anderen sein wird – wir würden einen fertigen Rahmen und ein Geschäftsmodell auf den Prozess anwenden”, bemerkt Korpela. Es stellte sich jedoch komplexer als andere Entwicklungsvorhaben heraus.

Wichtig war, den Fortschritt der Initiative in kleine Schritte und Meilensteine zu zerlegen und bei Bedarf Änderungen vorzunehmen. Das half dabei, die Komplexität zu vereinfachen und besser zu bewältigen. „Bleiben Sie nicht an bestimmten Hürden hängen – wenn es nötig ist, können Sie jederzeit die Richtung ändern und daraus lernen”, fasst Laine den Prozess zusammen.

Der Nutzen des agilen Projekts war, dass man mit dem Unbekannten experimentieren konnte. So ließ sich testen , ob alles funktionierte, oder ob das Betriebsmodell noch optimiert werden musste.

Kleine Erfolge und Praktiken bauen eine Kultur auf

Der wichtigste Nutzen des Vorhabens: die mutige Kultur des Experimentierens und des kontinuierlichen Feedbacks, die das agile Portfoliomanagement mit sich bringt. „Dank des Experimentierens entsteht ständig ein neues Modell, das im weiteren Verlauf aktualisiert und korrigiert werden kann. Nichts ist in Stein gemeißelt, alles kann sich bei Bedarf ändern”, sagt Laine.

Erkkola fügt hinzu: „Es hat uns geholfen, Schwachstellen zu identifizieren. Diese müssen wir angehen, um besser vorbereitet zu sein. Die Qualität der Entwicklung hat sich verbessert.”
Es war auch entscheidend zu verstehen, wie wichtig dieses Projekt für Elisa ist. „Jeder, der an der Einführung dieses Portfoliomanagementsystems beteiligt war, weiß, wie entscheidend es für uns ist”, sagt Korpela.

Wenn ein Portfolio für den kontinuierlichen Einsatz konzipiert ist, gibt es auch Raum für ständige Verbesserungen durch einen Prozess der Reflexion. „Durch den Einsatz des MVP-Ansatzes haben wir uns Aufgaben eingegrenzt. So waren wir in der Lage, größere Herausforderungen zu identifizieren, von denen wir dachten, dass wir sie erst später lösen würden. Kurz gesagt, wir bewegten uns während des gesamten Prozesses der Systementwicklung immer in die richtige Richtung”, betont Korpela. Dies verdeutlich die Vorteile einer agilen Methode einmal mehr – ein Mehrwert lässt sich schnell Mehrwert und in kleineren Schritten schaffen.

Diese neue Art der betrieblichen Arbeitskultur , die durch kleine Erfolge aufgebaut wird, findet immer mehr Anerkennung. „Wir tun etwas Wichtiges, und wir haben den kleinsten Schritt nach vorne gemacht”, fügt Korpela hinzu. Eine neugierige, offene und positive Herangehensweise an ein agiles Vorgehen kann dabei helfen, die positive Unternehmenskultur in Zukunft weiter auszubauen.

Ehrliche und offene Zusammenarbeit

Die Fachkräfte von Elisa empfanden die Zusammenarbeit mit Qentinel Finnland − jetzt zu Gofore zugehörig − als sehr positiv. Im Mittelpunkt der gemeinsamen Arbeit stand ein sachkundiger, gesprächiger und gesund kritischer Ansatz. Die Arbeit war sehr kollaborativ − wenn etwas nicht funktionierte, wurden auch schwierige Angelegenheiten offen diskutiert. „Die Fachkräfte unseres Kooperationspartners drängten uns, vorwärtszukommen und hielten uns in der Verantwortung − das war genau das, was wir brauchten! Natürlich alles im positiven Sinne”, sagt Korpela.

Der Bedarf an Agilität und das Interesse an Portfoliomanagement wird auch in anderen Teilen der Organisation diskutiert. „Wir haben das Bedürfnis verspürt, diese Art von Maßnahmen auch auf der obersten Managementebene umzusetzen”, erklärt Korpela.

Das Portfolio umfasst bereits die größten Geschäftseinheiten und wird weiter ausgebaut. Das Ziel ist es, die Prinzipien des agilen Portfoliomanagements auf die gesamte Organisation auszuweiten. Durch die enge Zusammenarbeit wird die Beziehung beider Unternehmen in Zukunft noch stärker werden.

"Wir hielten es für notwendig, diese Art von Maßnahmen auch auf der obersten Managementebene umzusetzen. "

Tomi Korpela

Head of Customer and Online solutions, IT

Elisa

"Dank des Experiments entsteht ständig ein neues Modell, welches nach und nach aktualisiert und angepasst werden kann. Nichts ist in Stein gemeißelt, alles kann sich bei Bedarf ändern."

Lari Laine

Service Manager

Elisa

Highlights

Die Einführung von agilem Portfoliomanagement ist einem der größten Telekommunikationsunternehmen Finnlands.

Check icon

Verbindung zwischen gelebter Arbeitskultur und Management-Strategie entwickeln

baut Silodenke ab. Erhöht die Transparenz und Flexibilität im Unternehmen
Check icon

Management eines komplexes Systems

Fortschritt durch Meilensteine und kleine Erfolge hin zu einer neuen betrieblichen Arbeitskultur
Check icon

Schneller Mehrwert in kleinen Schritten

Kontinuierliche Verbesserung dank eines Prozesses der offen geführten Selbstreflexion





Neugierig geworden? Dann nehmen Sie Kontakt auf.

tatu-hautala-gofore

Tatu Hautala

Geschäftsführung

  • Dieses Feld dient zur Validierung und sollte nicht verändert werden.