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Blogs • 12.02.2020

Agile Transformation im Einsatz – Teil 2

 

Mein vorheriger Blog befasste sich vor allem mit den ersten Schritten des Prozesses der agilen Transformation. Er identifizierte die ersten drei Schritte als Definition der Ist-Situation, der Auswahl der Grundstruktur und dem Weiterbilden der wichtigsten Akteure. Dieser Blog erklärt, wie man sicherstellen kann, dass die Transformation auch zu Ende gebracht wird.

 

4. Stellen Sie ein Team für die Umsetzung auf

Um bleibende Änderungen innerhalb des Unternehmens zu erzielen, muss der Prozess der agilen Transformation in die Tat umgesetzt werden. Individuelle Change Agents sind ein guter Anfang, doch auch sie brauchen eine umfassende Struktur. Das „Team” ist der Grundstein der agilen Transformation.

Eine kraftvolle Methode ist es, ein Team für die Umsetzung dieser Ziele zusammenzustellen, deren Hauptaugenmerk darauf liegt, dass die ersten Änderungen der agilen Transformation in Kraft treten. Das Team arbeitet agil und führt einen Backlog (Auftragsbestand) bestehend aus Punkten wie „einen Workshop über die Techniken der Retrospektive halten“, „eine Agenda für das erste UX-Gilden Meeting erstellen“ und „ein Tool für den Backlog wählen“.

Die Teammitglieder sind in der Regel Change Agents und Agile Coaches. Ein zukünftiger Produkteigentümer (Product Owner) kann diese Rolle innerhalb des Teams austesten und üben. Das Team ist außerdem ein Vorbild für den Rest des Unternehmens, daher ist es wichtig, die lean und agilen Prinzipien streng nach Vorschrift zu befolgen.

 

5. Auf die einfach erreichbaren Ziele fokussieren

Die agile Transformation benötigt selbst unter den besten Bedingungen Monate oder Jahre, bis sie abgeschlossen ist. Langwierige Projekte haben immer das Risiko, dass man ihnen müde wird und vergisst, wofür dieses spezielle Projekt überhaupt notwendig war. Sich auf Ziele zu konzentrieren, die einfach und schnell erreicht werden können, sorgt für positive Stimmung im gesamten Unternehmen.

Einige der administrativen und organisatorischen Änderungen lassen sich schnell umsetzen und sind für alle sichtbar. Neue Strukturen, Teams, Rollen, Abläufe, Werkzeuge und Feiern sind nur ein paar Beispiele dafür. Diese Änderungen üben mit der Zeit einen starken Einfluss auf die Kultur des Unternehmens auf.

Es ist die Aufgabe des Teams, das für die Umsetzungen der Ziele zuständig ist, diese Änderungen in die Tat umzusetzen. Gleichzeitig motivieren die Mitglieder den Rest des Unternehmens, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen. Wenn der Transformationsprozess fortschreitet, spaltet sich das Team auf und die einzelnen Mitglieder treten neuen Teams bei. So verbreitet sich das Wissen.

 

6. Den Motor aufbauen

„Ist Agile schmutzig? Nur wenn man es richtig macht”, sagte einst der agile-Guru Jim Coplien. Wenn administrative und organisatorische Probleme gelöst sind, ist es Zeit tiefer in die schmutzigen Details der agilen Transformation zu gehen. Das Ziel ist es, einen Continuous Delivery (CD) Ansatz zu verfolgen, bei dem Lieferungen in Minuten oder Stunden kalkuliert werden, tägliche Zusammenarbeit mit dem Kunden stattfindet und die organisatorischen Strukturen gefüllt sind mit autonomen, interdisziplinären Teams, die den gesamten Kreislauf von den Anforderungen bis zum Kundenfeedback managen.

Die kulturellen und technischen Anforderungen an das Unternehmen sind hoch, wenn der CD-Ansatz benutzt wird. In erfahrenen Organisationen übernimmt ein Entwicklungsteam mit Unterstützung der DevOps Gemeinschaft die Verantwortung. Eine einfachere Lösung ist es, ein Team zu erstellen, das sich dem System widmet und dessen Hauptaugenmerk auf dem Design und der Umsetzung der Methoden liegt.

Das Unternehmen braucht talentierte Entwicklerinnen und Entwickler, die die technischen Aspekte dieses Ansatzes meistern können. Es ist ausschlaggebend, dass die Qualitätsstandards ausgezeichnet sind, da jeder Aspekt der Softwareentwicklung von der Continuous Delivery abhängig ist. Diese basiert in der Regel auf Containern, automatisierten Build Pipelines und Cloud Computing Plattformen.

 

Bis zur Unendlichkeit und noch viel weiter

Gemäß dem “Die Transformation leiten” ist das primäre Ergebnis, wie die Teams zusammenkommen, um Mehrwert zu kreieren, während ihre individuelle Arbeitsweise das sekundäre Ergebnis darstellt. Das lokale Optimum bietet schnelle Resultate, wobei der langfristige Erfolg auf der Kooperation des ganzen Unternehmens beruht.
Agile Transformation ist ein kostenintensiver und zeitaufwändiger Prozess und es gibt kaum Möglichkeiten, das Verfahren zu verkürzen. Doch es gewöhnt dem Unternehmen eine neue Normalität an, in der konstante Änderungen alltäglich sind.

Quellen

http://imaginativethinking.ca/what-the-heck-is-project-fatigue/

http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior

https://martinfowler.com/bliki/ContinuousDelivery.html

Leading the Transformation: Applying Agile and DevOps Principles at Scale by Gary Gruver

Gofore Oyj

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